Kunsten å få resultat av effektiviseringstiltak?

Dette kan igjen resultere i ulike tiltak som f.eks. å ta i bruk nye verktøy, jobbe smartere eller omskolering av medarbeidere. Virksomhetene blir utfordret til å spørre seg om de har de riktige ansatte, om de klarer å utvikle sine ledere, om miksen av insourcing og outsourcing av aktiviteter er riktig eller om  ledelsen har et godt nok styringsgrunnlag.

Det er ikke uvanlig at jeg opplever at et selskaps effektivisering ikke gir ønsket resultat. At den generelle oppfatningen av et effektiviseringsprosjekt er at “det kommer ikke noen effekt av effektiviseringen”. Og det er mange årsaker til dette. Forklaringen kan ligge i hvordan det er blitt gjort (eller ikke gjort); feil prosess i en byråkratisk organisasjon, ansatte som ikke blir inkludert riktig og ikke støtter opp om ledelsen, dårlig kommunikasjon som ikke involverer de rette personene. Min erfaring tilsier at kilden til suksess ligger i forståelsen for hvorfor man effektiviserer. Når man vet «hvorfor»,  ligger det til rette for en god fortsettelse med «hvordan». Det viktigste av alt er at virksomheten selv forstår dette «hvorfor». Jeg har lyst å dele 3 tanker jeg mener er grunnleggende for å se resultater av effektiviseringstiltak.

1. Effektivisering med strategi i bunn

Effektivisering kan være en forbigående «hype» som alle driver med. Det er alltid enkelt å finne grunner for å hive seg på, og en god ledelse skal ha effektiv drift som en grunnsten. Men i det ligger også den grunnleggende strategien som virksomheten opererer ut ifra. Effektivisering skal ikke være en «på-siden» aktivitet, men en aktivitet som skal støtte opp under virksomhetens strategi og gjøre at den ligger i forkant. Gjennom slik proaktivitet kan en virksomhet også redusere risiko for akutte og dyre restruktureringsbehov.

Det er viktig å ikke bare tenke effektivisering uten å ha et klart forhold til hvorfor virksomheten skal gjøre dette nå.

Mitt råd: Alltid finn støtte i selskapets strategi for begrunnelse for effektivisering

• En virksomhets strategi skal sikre langsiktig verdiskapning
• Tenk langsiktig nok. Det kan finnes grunner for å effektivisere dagens operasjonelle drift selv om den ikke er en del av virksomhetens fremtid. Det trenger ikke være i strid med strategien

2. Effektivisering, ikke rasjonalisering

For å få effekt av effektivisering må man drive med effektivisering. Mange ganger når det gjøres grep innenfor styring og/eller operasjonell drift er dette for å oppnå økonomiske fordeler. Det kan dreie seg om å redusere tilgjengelige ressurser både i form av arbeidskraft og rammevilkår, alt fra personlige rammevilkår som f.eks. lønn til virksomhetsomfattende vilkår som f.eks selskapsstruktur. Dette er ikke å effektivisere noen ting, dette er det som sorterer under rasjonalisering. Ved å effektivisere skal arbeidsprosessene endres slik at det medfører forenkling, noe som i neste omgang kan lede til reduksjon i nødvendige ressurser. Rasjonalisering er også ofte negativt ladet, noe som gjør at man søker å unngå dette begrepet. Dette er to årsaker til at man bruker begrepet effektivisere, når man i realiteten rasjonaliserer.

Rasjonalisering er ikke nødvendigvis feil, men dersom det er effektiviseringsgevinster man ønsker å oppnå, må det gjøres effektiviseringsaktiviteter.

Mitt råd: Alltid ha det klart at det er en effektiviseringsaktivitet

• Hva er egentlig målet, hva ønsker man egentlig å oppnå, med aktiviteten som settes i gang?
• Langsiktighet ligger ofte bak en effektiviseringsaktivitet, og i noen tilfeller vil ressursbruk øke før man ser gevinster
• Tenk at effektivisering kan medføre rasjonalisering i form av omdisponering, frigjøring av kapasitet/ ressurser, reduserte produksjonskostnader, men at det ikke er rasjonalisering i seg selv som er målet

3. Effektivisering skal sikre reelt behov

Teknologiske nyvinninger kommer overalt og i rekordfart, og en virksomhet kan ha effekt av mange slike. Teknologi kan medføre nye og mer effektive arbeidsmetoder som ikke er direkte knyttet til rasjonalisering men er en faktisk effektivisering, samtidig som teknologien gir løsninger. Men velg med omhu. En effektiviseringsaktivitet skal oppstå som følge av et reelt behov i virksomheten. Et reelt behov må sees på gjennom risiko- og kostnadsanalyser. Jeg ser ofte at man fokuser på uviktige prosesser/aktiviteter, mens de kritiske prosessene blir skjøvet på. En grunn til dette kan være at kritiske og risikoutsatte prosesser også ofte er både store, tunge og gjennomgående prosesser med mange avhengigheter, og det er fort gjort å fokusere på enklere prosesser som «irriterer».

Det vil være avgjørende for å avdekke ulike behov og sikre riktig utvelgelse basert på en helhetlig forståelse.

Mitt råd: Fokuser på de kritiske prosessene som har størst betydning for virksomheten

• De som beslutter effektiviseringstiltak må forstå den overordnede virksomheten for å sikre at de reelle behovene oppnås, og ha en grunnleggende forståelse av det som blir påvirket
• Tørre å selektere ut fra risiko – selv om det treffer bredt og kan bli omfattende

Marit Rønneberg 

E: mro@uniconsult.no
M: +47 480 17 841